我的这篇文章很受欢迎,到目前为止阅读次数已经超过了 6.2 万次。然而很难过的是,我没有收到任何经理或领导对这个故事的回应。似乎你们这些人没领会什么意思,那么我只好直言不讳了。
最近几年,我在多个不同类型的项目上,以不同的角色工作过:有时候会为项目前期做一些预研、然后为后续的交付估算工作量;有时候则在项目中期加入团队,做本职的交付工作(就是写业务代码);而另外有些时候则会帮助客户的团队进行能力建设等等。
大道至简。上策是收服他,中策是摆平他,下策是开掉他。这是一个老生常谈的“世界难题”,如何驾驭不服气的下属,是每一位管理者都会遇到的难题。
技术团队的管理,如果仅仅从一般意义的“管理”上去解决问题,往往是无解的。但彼得·德鲁克说:管理本质就是创新。我的理解是,管理就是要去找解决问题的方法,如果这个方法看起来很不像一般意义上的管理,那也无所谓,因为解决问题才是目的。打破对“管理”的看法,求真务实的去寻找解决问题之道,才是真正的“管理”。技术团队的管理问题用技术手段解决,是我切身体会的最好的解决方法。
在许多的企业或组织中,项目经理会发现自己每天的日程表被排的满满的,他们往往专注于项目中各种任务的完成,从而最终错过或忽视来自项目成员不满的各种迹象。种种迹象表明,当项目成员不快乐时并没有受到关注,那么可能会导致对组织的整体表现出严重的影响。
码农不干活,创业公司就做不出事来;但是,创业公司的生死不是码农决定的。
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