我们向华为公司学什么？
昨天晚上的《启发俱乐部》讲华为公司，这给了我三个启发。
一、如何增长企业的能力边界？
通过对客户的洞察，用新产品满足老客户的需求。在满足的过程中增长企业的能力。例如，因为有些客户在比较偏远的地区，没有电。所以华为研究光伏发电，然后把光伏发电的核心转换设备逆变器做到了全球第
一，嗯，连续 5 年全球第一。
这不是胡乱的多元化，这是根据老客户的需求专门定制的解决方案。有没有成本？当然有，有些成本还很大，比如刚刚说的光伏。但这个市场空间也很大，未来可能的收益也大。华为有钱做这种，其他公司学不来。业界有句话是这么说的，华为学谁谁死，谁学华为谁死。
这里简单讲一下华为的做法。在华为内部有一种营销方式叫饱和攻击。发动饱和攻击的基础是产品价值被确认，销售打法成熟。这原本是一个军事术语，指的是采用大密度、连续攻击的突防方式，同时在短时间内从空中、水面和水下不同方向、不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的导弹，以达到摧毁目标的目的。对华为而言，就是一旦找到一条被认为是有效的策略，就最大限度的投入营销资源。
而为了应对饱和攻击带来的成本上升问题。华为应对这个问题有两个要点
1、在成本和成功销售之间，要选择成功销售。
2、饱和攻击的一个隐含前提条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后的收益也大。
二、不依赖。
华为早期有一个导向就是要摆脱对人才的依赖、对资金的依赖、对技术的依赖。
摆脱对人才的依赖，首先就是要靠组织的能力、靠流程、靠各种具体作战的方法。就像生产线和自动化不断提升效率，降低员工技能的要求一样。
摆脱对资金的依赖，就是业务的发展要根据公司的资源来定，步子不能迈得太大，稳健经营。华为从成立到现在一直都保持着盈利。
摆脱技术的依赖，就是摆脱他人技术的依赖。核心技术要掌握在自己手里。
华为是一部学习机器，要想摆脱各种不依赖，必须在前行的过程中不断积累，把复杂变成简单。把经验变成通用知识。
三、为人负责，而不是为产品负责。
为产品负责，你只需要把产品卖出去有利润就行了。至于给消费者带来什么问题，给社会带来什么问题，你都可以不管。但现实是，一个企业之所以能存在，是因为社会允许它存在，是因为它解决了社会的问题。一旦企业的增长演变为社会的问题，企业的利润很可能会变成社会的成本。就像国家针对培训行业出的”双减政策“。你给社会造成了很大的成本，那么就出政策限制你。
而为人负责，则增长的前提是要给用户创造价值，给社会创造价值。
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