IBM，和传统 IT 的沦落

| 2015-12-30

传统 IT 厂商沦落已经成为一种趋势。不仅仅是在中国去 IOE 的大背景下，在全球范围内，这些曾经盛极一时的 IT 大鳄也在衰落。作为一个在 IBM 服务了将近 14年的老员工，我想浅谈一下 IBM 以及整个传统 IT 行业的沦落。

很多人把 IBM 的沦落归罪于 Sam Palmisano。在著名的 Luis Gerstner 激流勇退后，是 SAM 为了取悦华尔街，而采用了不提高销售额而提高毛利率的方式运营公司，进而疯狂的压缩成本、降低研发费用，导致 IBM 近些年创新产品不足。虽然 SAM 在任的时候风光无限，借着 HP 的昏招连连而使 IBM 在传统大型计算设备制造商中独占鳌头，但其后果是整个 IBM 沉浸在泡沫式的盲目乐观中。在卸任之前，SAM 又疯狂的提出了所谓的 2015 计划，导致 IBM 延续那个已经导致其创新能力不足的战略。

这一切当然是 SAM 的问题。而我们无法回避的是大型传统 IT 设备制造商现在的日子都不好过。CISCO、HP、HDS、EMC，连这些年光彩照人的 VMWare 也逐渐感到危机。这就不是 Sam 一个人的问题了，而是一个行业的问题。这个行业就是传统企业级 IT 系统产品制造和服务提供商。

如果是一个行业的问题，我们首先要分析的就是这个行业的业务模式、赢利模式。一 IBM 为例，因为 IBM 在这方面可能算是种类最全，综合性最好的一家。IBM 的产品分为软件、硬件、服务。

IBM 的业务种类

IBM 的软件主要是中间件类软件，通俗的讲就是构建一个业务系统所必不可少的支撑类软件，包括数据库及信息管理类软件（Information Management），应用服务器中间件及软件集成类软件（Application & Integration Middleware），软件开发类软件（Rational），协作类软件（Loutus），和系统管理软件（Tivoli）。（这里主要讨论 IBM 沉沦的过程，所以按照 IBM 沉沦之前的组织结构划分）

IBM 的硬件主要包括高端企业级服务器，企业级存储两大类。

IBM 的服务分为两个部门：科技服务部和咨询服务部。科技服务部主要的业务模式为：1、保修：就是所有 IBM 设备的保修，以及基于保修的增值服务；2、系统集成服务；3、IT 基础架构外包。

咨询服务部通俗的说就是搞软件开发的，同时由于其经常涉及一些企业财务、ERP、供应链、客户关系管理等大型企业软件的咨询设计与开发，必不可少的要涉及一些企业战略的咨询，管理咨询，毕竟这些软件的逻辑的相当大部分是基于企业战略和管理策略的。而作为其根基的软件开发大体上分为两大部分：一部分是我们通常意义上的软件开发。就是人家提需求 IBM GBS 帮助代码化。这是比较基础的软件开发。另外一大部分就是商业套件的定制化开发，通常是 SAP、Oracle 等企业商业套件软件生产商的 ERP、SRM、CRM、SCM 等软件的定制。

IBM 还有一些其它的比较小的业务，如 IGF 的金融服务，实验室服务部的基于 IBM 软件的实施服务，研究院的一些创新资产的市场化等等。这些都不构成主流。

IBM 的业务模式

无论是 IBM 的硬件、软件还是服务类业务，都属于相对复杂的业务。有些人可能觉得不明白，举个例子说：“一个保修有什么复杂的？不就是报个续保的价格，客户买完后如果设备坏了再更换一下吗？” 有如此观点的人是不熟悉整个企业级市场。这样说吧：IBM 的所有销售，如果没有工程师的详细计算的话，根本就无法报出价格来，而且不夸张的说连一个固定已知设备的保修价格都报不出来。这就是企业级设备本身的复杂性造成的，这和消费级市场上直接网站在线自动报价的差距是非常大的。

基于这样的一个产品和服务的特点，IBM 以及所有企业级 IT 设备制造商的销售模式很复杂。而这样复杂的销售模式需要一个庞大的销售团队支撑，包括销售和售前工程师队伍，还要借助于渠道也就是代理商的帮助来完成整个销售环节的工作。其结果是，这么复杂而庞大的队伍势必需要庞大的利润来支撑。所以造成了耸人听闻的折扣率：一个标价 1000 万的设备可能 50 万就从 IBM 出货了。

企业级和消费级设备的区别在哪里

企业级的设备和软件与消费级产品的的区别就是企业是为千百万用户服务的，消费级产品只为一个人或一小撮人服务。这就决定了企业级业务系统不能出事。一个证券交易系统不能宕机导致大家不能买卖股票；一个银行业务系统不能故障导致大家不能存取钱；国家税务局的系统不能停下来让人不能交税。消费级系统嘛，宕了就宕了吧，过一会儿就好了。为了这个系统稳定性，企业级系统要有无数冗余的软硬件来为整个业务系统提供可靠性、可维护性、可管理性、可持续性的支撑。这些技术的组合千变万化，必须依靠优秀的工程师团队完成设计和维护。打个比方说，你给你家里的狗搭个狗窝就你自己做就够了；你要是给央视建个大裤衩要是没有高水平的建筑师团队和就根本没戏。

市场的变化

如果市场没有变化，IBM 等公司的好日子还是会继续下去。可是市场永远不会一成不变。随着技术的发展，市场的变化也在积蓄，到最后爆发的时候那些没有准备好的企业就会被淘汰。

大家都知道 IT 技术发展的快，但却不知道快速的发展对自己是好还是坏。

想当年Oracle 收购了 Sun 之后发布了一个爆炸性的信息，就是 Oracle 将不再支持 IA64 架构的服务器。为什么要这么作呢？当时市场上企业级数据库服务器只有 3 种，IBM Power 系列，HP IA64 架构的 Superdome 系列，和 Sun。Sun 已经被 Oracle 收购了，不能不支持自己；IBM 是市场的老大，不支持的话销售额直接就下来了，柿子捡软的捏，先把 HP 干掉吧。虽然这一政策最终没有实施，但还是对市场的销售情况造成了很大的影响。IBM 的销售们都乐疯了，HP 服务器一蹶不振。但在 IBM 上下一片欢腾的时候，已经有明眼人预见了 IBM 小型机的衰落。IBM 小型机的市场份额最后增加到 70%，已经几乎成为市场上的独角戏的时候，IBM 忽然发现，大家不再追捧小型机加数据库这种技术了。这是常识，当市场上只有你一个玩儿家的时候就是孤掌难鸣了。果然，没几年，大家在企业级计算方面宣传的越来越少，企业级市场增长乏力，云计算市场增长迅速，于是 IBM 们就有些沮丧了。

云计算市场为什么会给企业级市场带来这么大的变化？有了云计算难道就不需要企业级计算了吗？要回答这些问题首先要讨论的是企业主营业务在经济发展过程中产生的变化。大家都学过第一产业是农业、第二产业是工业、第三产业是服务业这些定义。那么满足人类最基本生存需要的是是农业，这是毋庸置疑的。随着经济的发展，工业取代了农业成为最大的产业，而逐渐，服务业取代了工业成为最大的产业。

计算需求经历着类似的发展过程。最初，企业使用计算来完成帐务系统的计算，或者说账户信息变化的记录。账户信息的变化无疑需要非常强壮的计算体系，这里的强壮不是指大，而是前面所描述的稳定、可管理、可连续等等。这就是所谓的企业级计算的需求。

而企业级计算需求其实本身并不是很多。一个企业的数据中心中核心业务的占比也就 1/10 到 1/5。有很多的业务其实根本就不需要什么企业级计算能力，比如交警队的机房里面有很多非现场违法处理系统，这其实宕机不宕机问题不是很大；还有交通引导牌系统，就是那个在城市里显示路况信息的系统；我曾经在一个客户那里看到了本办公室抽签系统；很多银行的支行有一些小的短信发布系统；现在又出现了大数据分析系统，等等等等。现在的计算需求远大于原来的核心业务系统的范围，而大量的非核心业务系统都不需要企业级计算的能力。但以往在建设这些非核心业务系统的时候基本上都遵照了核心业务系统的架构，所以构成了一个虚胖的企业级计算需求的市场。而云计算的发展使这些非核心业务系统有了一套架构在非企业级系统上的解决方案，甚至一些小的核心业务系统也可以架构在云计算平台上。企业级计算架构的市场需求量大规模崩塌。虽然企业的核心业务所需的计算架构需求仍然在增长，比如淘宝光棍节造成的银行核心帐务系统的大幅升级，但其增长幅度已经无法支撑企业级计算设备的销售额增长诉求了。

总结一下：正如农业、工业、服务业的发展轮动一样，计算需求的发展也经历了类似的过程。现在非核心业务已经占据了计算设备和服务市场的主流。

我们回头再来分析一下 IBM 的产品和服务是如何跟不上市场的形式的。

首先看一下硬件：IBM 的大型机、Power 服务器、高端存储无疑是为企业级计算架构服务的；IBM 已经把 X86 服务器卖给了联想；所以 IBM 硬件已经不再有适合当前主流计算发展需求的产品了。有人可能会问：既然这样，IBM 把 X86 服务器卖给联想是不是一个昏招呢？不是，云计算市场虽然是主流，但并不意味着 X86 服务器会产生高利润。IBM 整个营销体系是围绕着企业级销售方式建设的，这个营销体系对于企业级计算需求的销售是很有效的，但对于低端设备来说就过于复杂了，反而会给 X86 服务器带来沉重的管理开销。所以卖掉 X86 是正确的决定，这也符合 IBM 一直以来追求高利润产品和服务的战略。

软件部门是这些年IBM 的主要利润增长点。但我们仔细分析一下 IBM 的软件，可以看到除了大型机软件之外，所有的其它软件都可以在开源市场上找到可替代免费产品。这就意味着那些非主流业务有可能会逐渐抛弃 IBM 的软件。

IBM 的软硬件特点是做应用的支撑架构软硬件。也就是说不做具体应用，也就意味着无法控制用户的最终业务需求，随时可以被替换掉。这是一个好的策略，避免了和 SAP、Oracle ERP 领域的竞争，把业务系统的一个或几个环节做精。但问题是当这个环节的市场需求整体下滑的时候要有足够的研发储备来应对新的需求，而不是在已经下滑的需求上敲骨吸髓。在研发储备上 IBM 这些年作的太差了。

科技服务部的几大业务：保修业务随着软硬件销售的下降自然也无法景气起来；外包业务主要应对相对比较稳定的大型企业核心业务。企业 IT 中变化比较多的非核心业务都无法谈判，因为无法定价。科技服务部的集成业务都是面对比较复杂的企业级系统制定的解决方案。这部分也在减少。

咨询服务部同样，大规模的 ERP 建设期已经过去，当然还会持续和发展，但发展速度已经降下来了。配套的企业 E-Business 项目还在继续，规模已经大不如前，而且有一些企业已经开始使用云计算的方式来作了。著名的虚拟化软件制造商 Citrix 就完全使用 Salesforce 来完成销售管理。

IBM 不缺乏精英，这些问题高级领导们早就认识到了，而且 IBM 早在 2007年就已经开始了云计算的布局。那为什么还是没有跟上云计算的节奏呢？和每一个帝国的衰落一样，既得利益者的存在和苟延残喘是衰落的根源。IBM 的高级管理层已经被这些既得利益者霸占。他们只有在原有的商业模式下才能够继续存活并赚取利润。他们嘴上冠冕堂皇的拥抱新业务，而实际操作上却根本无法割舍旧有的运行模式。华尔街在这个过程中也扮演了非常恶劣的角色。财务分析师是冷酷的，他们只看报表。于是 IBM 这些没有魄力高管们只能在传统业务上敲骨吸髓，因为新业务的发展不是一蹴而就的，无法立即满足华尔街的胃口。同时这些人也寄希望于能够熬过他们利益兑现的日子，然后拍拍屁股走人。所以，和每一个王朝的衰落一样，大家在英明的决策中走向死亡。

IBM 是如何从 80年代末 90年代初那次危机中走出来的？是否有可以借鉴的思路呢？我们回到 80年代末。在那一次危机中，日立、西门子、NCR、王安……所有的大型机公司倒闭殆尽，IBM 硕果仅存。那一次危机的实质是大型机危机，和这一次危机并没有什么本质的不同。在那个时代，大型机是用来运行企业最核心的业务的，而小型机是用来运行一些非核心业务的。随着小型机的发展，和适应大型机的核心业务的向小型机转移，大型机市场出现了雪崩式的下滑，而所有这些大型机系统制造商都没有准备好接受这一市场需求的转变。为什么最后 IBM 能硕果仅存呢？因为来了一个 Luis Gerstner，他完全不懂 IT，于是他只能按照市场需求办事，他主动拥抱了新的市场需求，IBM AS400/RS6000 及其配套软件的蓬勃发展挽救了 IBM。

Luis Gerstner 作了几件重要的事情：1、卖房子卖地卖名画，改善了一点（只能说一点）IBM 的现金流；2、大规模改组 IBM，软件部门独立，服务部门独立；3、加大 AS400/RS6000 小型机的扶持力度。

这第一条和第三条是好理解的，第二条有点不容量理解。为什么软件部独立和服务部独立会改善 IBM 的经营状况？了解 IBM 历史的人知道，在那个时代，IBM 软件都是依附于 IBM 硬件的软件，主要就是 DB2、CICS、MQ、计算机语言编译器（C、COBOL、RPG）等等。而硬件又是以大型机为主，所以所有软件都是面向 IBM 大型机的，没有任何自己发展的思路。独立以后的软件部有了自己的发展战略，收购了 encina 开发了小型机上的 CICS，还有小型机上的 DB2、MQ 的发展，集成中间件的发展，收购了 Lotus、Tivoli 等软件公司发展企业协作软件和系统管理软件，还有后来收购的 Rational。这些战略使 IBM 软件包成为 IBM 今天最赚钱的部门。服务部门原来也是依附于大型机的保修部门，没有任何自己的话语权。独立之后的服务部在增值业务上有了很好的发展，逐渐发展出了外包服务，集成业务。咨询服务部独立之后开始了企业核心业务 ERP 的咨询实施服务，目前是全球 ERP 类软件实施的前三甲。其实道理很简单，当一个人或部门依附于其他人或部门的时候，他的创造力是无法被发挥出来的。独立之后的软件部和服务部都没有原有的包袱，适应市场的发展成为了市场上的赢家。

IBM 现任 CEO 叫 Ginni Rometty 有没有 Luis Gerstner 的魄力和能力抂狂澜呢？这个问题只能交给时间来回答。就我看到的现实情况简单说一下。

Luis Gerstner 上任的时候有个比现在的 Ginni 有利的情况，就是 1993年的 IBM 已经到了垂死的边缘，整个华尔街都希望 Luis 作的事是将 IBM 分拆，IBM 已经到了不能再坏的地步。这个时候接手 IBM，Luis Gerstner 怎么折腾都行了，而且也没有一帮既得利益者阻挡他的革新举措，已经没有利益了。而 Ginni 面临的情况是不一样的，她接手的是 Sam 留给她的辉煌战绩和 2015 计划，身边还有一堆既得利益者，包括一些 IBM 的高管和华尔街的财阀们。Ginni 即便是有创新的想法也无法有效的施展拳脚。总的来说 Ginni 上任以来的一些举措是不错的：卖掉 X86 服务器以及低端硬件业务；卖掉半导体业务；大举进军云计算，包括收购 SoftLayer，成立独立的云计算部门；按照新的市场需求重新架构 IBM 的组织机构。能不能成功就看她的执行能力了，阻力的一个明显的例子就是 CMS。

CMS——Cloud ManagementService——以前被称作 SCE+（Smart Cloud Enterprise +），是 IBM 最早的公有云品牌 SCE（Smart CloudEnterprise）的延伸产品。SCE 被证明是一个彻头彻尾的垃圾失败产品。在 IBM 收购了 SoftLayer 之后将其废除，但仍然保留了 SCE+，并更名为 CMS。CMS 也是一个彻头彻尾的垃圾产品。你听说过任何一个公有云产品部署一套虚机系统需要 20 多天吗？CMS 就是这样一个东西，居然还好意思称为云！！！CMS 是整个按照 IT 战略外包的理念开发的一套公有云平台，完全闭门造车开发出来一个烂东西。而 IBM 继续推广它的主要原因我估计是在上面的投资太大了，不好意思收手打自己脸。据说 CMS 在欧美市场卖的不错，不知道是真是假。但无论如何 CMS 都兴不起风浪，因为它太小了。整个中国才部署了 10000 个虚机，还卖不出去。什么概念呢，一个虚机是一个 vCPU，一个 Intel 的 Core 可以分为 4 个 vCPU，一台两路 8 core 的服务器可以配置 64 个虚机，10000 台虚机大概 160 台服务器就够了，也就 3～4 个机柜。现在亚马逊、微软、阿里、金山、腾讯，随便哪一个云不是几万台到几十万台服务器的规模！而可笑的是 IBM 还在以传统的企业级系统销售模式在卖这个 CMS，也就是见一个客户乌泱乌泱上一群销售。那点营业额都不够这些销售打车吃饭的。

互联网上提供服务的玩儿法是：老子产品足够好，你爱来不来，我没精力一个一个伺候。简单说是两条：1、产品绝对标准化，任何人来都一样；2、产品足够有竞争力。企业级系统的销售方法是：客户是上帝，屁都是香的，客户满意度之上，您要什么我都给您做出来。以前那个虚胖的非核心业务需求已经不存在了，继续以对待销售核心业务支撑设备的方式卖非核心业务支撑环境的做法显然是不合适的。不排除 IBM 可以想出不同的销售方式，但绝不是和 IBM 以前一样的传统销售方式。

虽然一些销售总监们也意识到这些问题，并采取了一些微调的方式来降低销售成本所占比重，比如小于一定金额的单子不算销售的业绩，但总的方向是错误的，仅仅微调不改变本质。

IBM 另外一个云品牌 Bluemix，是 PaaS 云平台。这是一个很好的想法，IBM 也有足够的技术能力把它做好。但反观一些相关的高管，就有些不太靠谱了。他们已经成为了一种官僚。官僚一般并不想将一个东西做好，而只是想满足 KPI，而把业务做好只是满足 KPI 的一个副产品。于是我们就看到了一些丑恶的嘴脸和决定。

例子不再多举了 IBM 是否还需要到快死的时候才能救回来就让时间去决定吧。其实整个传统 IT 行业都面临着类似的问题。HP 玩儿了几年公有云 Helion，最近也宣布放弃 Helion。其根本原因也是一个传统 IT 销售方式和新的云计算的销售方式完全不一样，需要不同的管理方式和企业文化。老企业需要焕发新青春的时候需要的是变革的能力，这个变革的能力不是仅仅开发一个新产品就可以了，而是需要克服很多难题，企业文化和管理组织内部的障碍可能是最大的。当年IBM 收购 SoftLayer 的时候，我们同事聊天，很多人持有一种观点：IBM 如果像 EMC 管理 VMWare 那样放手让 SoftLayer 自己发展的话 SoftLayer 还是有前途的，如果想自己插手，搞不好要完蛋。果然，SoftLayer CEO Lance Crosby 甚至在被收购还不到两年就离开 IBM。

Ginni 能不能带领 IBM 走出来要看她有没有能力摆脱这些不适应新市场的传统力量。有人曾经说要等过了 2016年，因为大部分主要的既得利益者会在 2016年兑现利益，之后或许就没有那么多的阻力。2016年马上就要到了，拭目以待吧。至于整个传统 IT 行业，我只能说，江山待有才人出，各领风骚数几十年。