那些年，被自己的技术者思维虐过的项目经理们

项目经理| 2016-06-20

不论在哪个国家，IT 公司中的项目经理，很大一部分都是技术出身。的确，工程师背景的项目经理，在开发人员选择，开发进度控制，客户需求把握等诸多方面，有得天独厚的优势，从程序员到 leader 再到项目经理也是常见职场发展方向之一。

雷子个人认为，从普遍意义上讲，在日本，只要勤奋努力，向上走是很容易的事。但到了管理岗位，即使勤奋努力，有时候思维没有及时转变，也可能遭遇惨败。我就亲见过智商一流，经验丰富技术人员，初任项目经理时，分外努力却搞得焦头烂额，甚至在项目中途被换下，经过很久很久才熬到第二次被提拔……

职场上升之路，有时需要些时运，可能各有不同，但失败的原因，有时却很相似。那么，技术者在初任项目经理时，经常会遇到哪些问题，给自己挖哪些坑呢？

　　故事一

　　有时候，谎话连篇的项目经理才是好经理

A 君，认识他时，他是个年轻的 leader，技术很不错，还有开荒牛般的勤勉，性格也非常开朗坦诚，能力人品双佳，当 leader 时成绩斐然，自然的，他很快升到了项目经理，一时间意气风发。

A 做 leader 时很受爱戴，成为了项目经理，依旧沿用了一贯的坦率作风，事无巨细，和大家分享所有和项目有关的事。甚至包括：客户方面的负责人突然换人啊，咱们的契约很危险啊这些情报，也全都毫无保留地告诉给组员们。那么，像A预期地一样，全组拧成一股绳，项目圆满顺利地进行下去了吗？

实际上，并没有。在充分了解项目的同时，组员们也知道了大量的关于这个项目的不利因素，倍感不安。私底下，咱领导心里也没底啊，项目要扑街啊，这样的议论越来越多，A明明比做技术时更加努力，但项目状况却每况越下，回天乏力。

最后，连部长都觉得“怎么搞成这样，哎，A还是太年轻。”无奈在项目中期换下了A，让经验丰富的B顶上。

B 是个待人和善，初次见面就会让人印象很好的人。上任后，B和整个项目组的人挨个私聊，发现了问题所在——很多人对本来不用他们操心的事感到不安。这种不安，有时甚至影响到了他们的本职工作。

于是，B把大家召集到一起开会，“通过沟通，我了解了大家现在的想法，和对这个项目前景的担心。不过这些担心，很多都是针对潜在的风险的，还有一些问题，是我可以通过斡旋调节解决掉的，balabala……”总之，就是天空飘过几个字儿，那都不是事儿。

这个会，开得效果很好，B自信满满，言之凿凿的一番话，很好的安抚了组员们的情绪，大家专心开发，项目进度竟慢慢地赶上了。

那么B真的像他表现出来的一样有自信吗？

事情的真相是，他非常了解——这个破项目，问题一大把。和组员说的话，很多都是他信口胡诌的……

作为项目组的普通成员或者 leader，不管说什么都要有根有据，信口胡诌是绝对不行的。但这不适用于项目经理。有时候就算是睁着眼说瞎话，也得把组员往正确的方向上带。

“不管怎么努力也来不及了”，一旦让组员有了这种想法，那项目就必定要完。互相扯皮，产生信任危机，生产性下降，品质恶化，是一连串的连锁反应。无论如何也要避免这种情况的发生。

　教训一

项目经理必须要让组员相信：“这些情况早就在我的预料和控制之内，大家放心。”只有这样，组员才能心无旁骛的做好自己的事情。给组员们吃定心丸——是项目管理的手段之一。

这时有的同学可能会说，很多项目从一开始就明摆着是坑，瞎子都能看出来。但即使是这样，把真实情况全部如实传达给组员，也是一点好处都没有。就算项目真的无论如何也挽救不了，那也是项目经理一个人的责任。把真实情况隐瞒下来，让组员们安心工作，多少还有一点希望。就算扑街，也不会姿势太惨烈。反过来，把真实情况和盘托出，导致军心涣散，那就真的一点儿机会也没有了。

　故事二

　　有时候，不会较真的项目经理才是好经理

C 君做工程师的时候，非常优秀。思维敏捷，逻辑清晰，精通各种开发语言。最重要的是，发生问题时，他一定要刨根问底的追查，不仅要找到解决方法还要找到问题的根本原因，从流程上改进，防止再发。这样的思考方式和做法，很多工程师都有。

当时的上司和同事们对C君都是绝对地信赖，即使有时他在刨根问底上花费了太多时间，导致进度延迟，上司也都是积极地同客户调整进度或者加人，从不给他脸色看。

当得知C申请做项目管理，而不是走技术路线的时候，大家都挺吃惊的。不过他作为项目经理，负责的前两个小型案件都完成得满好。这时他的上司有些放心了，觉得聪明又努力的人，做什么都会做得不错吧。

之后，他被指定去负责一个具有一定规模的项目。这个项目所开发的系统，有十几个子模块，每个模块有3～4 个成员负责。

一天，C收到了客户发来的邮件“项目进度全体看起来很顺利，但是几个子模块开发进度为什么有些延迟？什么地方出了问题吗？”

C 作为整个案件的项目经理，通常是掌握项目的大体情况，对于每个子模块开发的具体细节并没有过问。第一次被客户质问开发进度延迟的理由，C有点坐不住了，而且他也产生了同样的疑问。

于是，C君询问了这个模块的每个开发人员，得到的回答是：该模块所使用的部分第三方产品，有兼容性问题，加上调用方法不对，不断试错导致了这部分的开发延迟。可是C还是有疑问：“产品兼容性和调用方法不对，真的会导致生产性这么大的降低吗？”

于是C又开始了他对于问题刨根问底式的追查。把每个项目组成员负责的工作细细地捋了一遍，得出的结论是——恩，和他们说的一样。于是，他向客户如实地汇报了原因，客户也接受了他的解释。

但是他这么一折腾，本就有点儿延迟的项目，又浪费掉了更多的工数，给组员和他自己又加重了负担。

本来对客户作出最初的解释就完全够了，可是C并没有那么做。像做工程师时一样，在这个问题上刨根问底，但整个过程却只是他的自我满足。本来项目经理和成员之间是互相信任的，由于这件事，信赖关系也出现了裂痕。

在分析问题原因这件事上，项目经理追求的目标应该是客户的满足感。如果弄错了这个目标，花费了大量的精力，那就得不偿失了。

比如说客户问，为什么这个系统能够运行？这个时候只要从产品框架的程度上给客户作出解释就完全够了。如果真要从编程语言和计算机原理的开始讲给客户听，只会让客户一头雾水吧。

确实，如果花费大量的时间精力，去把一个问题彻底弄清，非黑即白，对今后的工作是有帮助的。但这是工程师该做的事情，而不是项目经理。

　教训二

项目经理应该把更多的精力放在客户和成员的组织协调方面。有时候，不得不对问题的正确性和精准性做出妥协。从工程师出身的经理，往往在这一点上很难转变。

　故事三

　　有时候，不会和部下同甘共苦的项目经理才是好经理

　　第三个故事，是我的故事。

大多数工程师都是很单纯很热心的人。如果组里的其他成员遇到了什么问题卡住了，很多工程师会留下来加班帮他一起把问题解决掉。但这种做法并不适用于项目经理。

我以前当工程师的时候，一次遇到客户要求调查一个问题，要的很急。我和项目经理两个人一直调查到很晚，都没有做完。眼看要赶不上终电了，项目经理一脸抱歉地对我说：“不好意思啊雷子君，今天就辛苦一下，加个通宵的班吧。”

客户要求的，也没有办法，所以我就很爽快地答应了。本来以为项目经理也会留下来和我一起加班，没想到这个大哥说了一句“后面的就拜托了！”然后拎包就回家了，只剩下我坐在那里独自凌乱。

虽然明知项目经理留下陪我加班没有意义，但当时不免心里是颇有微词的。直到后来我自己也当上了项目经理，才体会到他的做法完全正确。

我作为一个个体的工程师，只要对项目经理一个人负责就可以了。但是项目经理需要对整个项目负责，对客户负责。如果他留下来陪我一起加班，第二天早晨一起回家的话，那么第二天的项目推进谁来管？如果客户对于调查结果有追加的疑问，让谁来对应？就算他第二天不回家，一直留下来完成自身的工作，那恐怕也是精疲力尽，效率会大打折扣吧。

上面这张图是网上流传很久的，leader 和项目经理的区别。作为 leader，和成员们同甘共苦，是很有必要的，但项目经理绝对不可以。反过来，leader 和成员们只要低头努力工作就够了，但项目经理坐的位置，决定了只有他才能看到前方有没有深渊，后面有没有猛兽。这一点谁都代替不了。

教训三

技术者升级为项目经理，切不可再像做工程师的时候那样事事亲力亲为。懂得自己该做什么，懂得找擅长的人去做他擅长的事情，才是经营之道。

故事四

　　有时候，想着「等前提条件都确定了再开工」的项目经理不是好经理

　　这个故事是个段子。

某日，老师在课堂问一个学生： “树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”

学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”

“不是。”

“枪声有多大？”

“80-100 分贝。”

“那就是说会震的耳朵疼？”

“是。”

“在这个城市里打鸟犯不犯法？”

“不犯。”

“您确定那只鸟真的被打死啦？”

“确定。”老师已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK？”

“OK，树上的鸟里有没有聋子？”

“没有。”

“有没有关在笼子里的？”

“没有。”

“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”

“没有。”

“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？”

“没有。”

“算不算怀孕肚子里的小鸟？”

“不算。”

“打鸟的人眼有没有花？保证是十只？”

“没有花，就十只。” 老师已经满脑门是汗，且下课铃响，但学生继续问,

“有没有傻的不怕死的？”

“都怕死。”

“会不会一枪打死两只？”

“不会。”

“所有的鸟都可以自由活动吗？”

“完全可以。”

“如果没有其他前提条件，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”

老师擦了擦汗说：“你一定是个程序员……”