如果阿里月饼黑客事件发生在谷歌会怎样？前Google人亲述他抢了50件T-shirt的故事

本文作者吴卓浩，前Google中国用户体验团队负责人。微信公众号、知乎号：uxbang 

2016年中秋节，被阿里的月饼门刷屏了。知乎上有人发起了讨论，“如果这样的事发生在Google会怎样”——如果也和阿里一样，我看着柜子里的差不多50件Google T-shirt，一头汗。

月饼事件的热闹，在于各种人都能从各种角度做各种分析评论。但是无论真相如何，上半场已经结束，希望那几位兄弟们吸取教训、但不要被吓怕，接下来的发展一定会有自己的精彩；而下半场才刚刚开始，对这几位兄弟来说是，对阿里，对整个行业，甚至对更大的体系，都是。

不论对于一个普通员工，还是对于一个公司的老大，公司 VS 个人，文化 VS 制度，永远是无法回避的问题，而且是没有标准解答的问题。比如，为了提高工作效率：

在一个初创公司中经常是没有标准流程的效率更高，而在一个大公司中是有标准流程效率更高；

在一个内容创作型的公司中，追随热点、快速响应的效率更高，而在一个产品研发型的公司中，做好计划、理清流程的效率更高；

在一个业务稳定成熟的公司中，以KPI推动工作效率更高，而在一个业务快速创新的公司中，以OKR推动工作效率更高；

创始人能力强，开始时亲力亲为效率高，可是如果不能接下来把中层建立培养起来，公司发展效率就不会高；

个别员工能力强，单兵作战效率高，可是如果不能把个体能力变为团队能力，团队战斗效率就不会高；

事事靠老大拿主意，眼前完成任务效率高，可是如果不能让员工形成独立思考能力，老大累死也不会得到真正的效率；

用制度管人，能马上见效的效率高，可是如果不能让员工形成文化上的认同和判断力，压力有多大反弹就会有多强；

公 司本身也是一个产品，一个由创始人、员工、利益相关方、用户共同设计、不断迭代的产品，一直在路上、不断更成熟、永远不完美的产品。对我来说，如果在公司 中的人做的事情出了问题，无论是出于善意、恶意或者无意，首先需要反思的是公司的组织、制度、流程本身，最重要的是以此为契机改进公司本身。

过 去的十多年，在我所服务或者创立的公司中，我也有不少请员工离开的经历，但每次都会深深自责反思，因为没有不合适的员工，只有不合适的工作，而把TA带进 来、放在不合适的位置上的人，是我。甚至当员工在工作上出现失误，造成公司不小的损失，我只会严肃的让员工明白事情的严重性、如何改进公司的系统来避免问 题再次发生，而损失由自己去承担，因为我能承担，而员工的经济状况无法承担。

在Google的面试中，除了对于工作能力的各项判断，最后还 有特别的一项：这个人是否Googley？Googley是Google自创的一个词，这个问题的含义是，这个人像不像Google人？对Googley 这个词，Google没有官方的定义，它具体的含义没人知道、却又人人明白；就像判例法，没有人去自上而下规定Google人应该怎么做，但是大家都互相 耳濡目染的学会要怎么做。

所以，当新来的刚毕业的大学生沉醉于零食间，没有人会去鄙视；当有人带朋友来蹭饭，公司提醒如果人多要提前和厨房 说、否则会影响到其他同事吃不上饭（接待旅游团，以此挣钱，显然是另一回事，这已经是靠出售公司资源谋私利，在任何文化下都不会被允许）。因为 Google人相信留在Google的同伴总归会变得Googley。

当员工为了抢每周补充的免费T-shirt，写程序、装监控摄像头， 是开放出一个邮件列表，让以此为乐的同事都能参与；当员工班车出现问题的时候，员工会自发组织起来，跨部门协作，以工程研发的方式做数据采集、写算法程 序，达成真正满足大多数人的解决方案。因为在Google，为全世界用户设计和开发产品，也正是这么做的呀！

开头所说的Google T-shirt，是我2006-2010年间收藏的，其实还不止这些，有的已经被亲朋好友强行索要走。Google有印制T-shirt庆祝产品上线或者 活动发布的文化，用户体验部门几乎是跨产品跨部门协作最多的，自然就获得了更多沾光的机会。每次整理这些T-shirt，都忍不住回想起背后的一个个人和 故事，心里暖暖的。这也是Google文化的强大之处，无论在不在Google，无论当时是因为什么原因离开Google，（曾经的）Google人都被 心中的Google文化仅仅团结在一起。

谢谢Google不会因为我抢了这么多T-shirt开除我！：）

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