【译文】谷歌文化的衰变

谷歌| 2024-01-21

免责声明：这篇文章完全基于我在谷歌工作 18 年的亲身经历。实际上，我并不了解公司最高领导人的想法，所以我只能分享我个人的观点。

在过去的几个月里，我已经试着写了三次这篇文章；它很棘手。

攻击大目标总是很时髦，点击率也很高，尤其是当这些目标像硅谷科技公司一样充满傲慢时。人们喜欢 “陨落 “的故事。但我的目的不是泼脏水；谷歌仍然是一个很好的工作场所，比大多数公司都要好得多，而且仍然在做着令人惊叹的事情。我的目的是唤醒曾经发生过的一件独特而美好的事情……把它放进宇宙，希望有一天它能在某个地方再次出现。

毫无疑问，谷歌早期是 “过气 “的。我特意把这封邮件保存了 18 年，等待我离开公司的那一天，因为我知道这将是一封精彩的时间胶囊对比。但是，这封邮件主要集中在表面的差异化上，比如免费的美食。事实上，这并不是 Googler 来工作的原因。我想谈的是更深层次、更实质性的企业文化。

伊恩-希克森（Ian Hickson）是另一位老前辈，去年秋天离开谷歌时，他写了一篇博文，谈到谷歌决策类型的转变。我基本同意他的观点，但我不会在此一一赘述，我想谈谈另一种转变。

谷歌早期的企业文化给我留下最深刻印象的一点是，它把员工看得比什么都重要。我曾在其他公司工作过，从未见过这样的事情。这种文化至少持续了我在公司的前十年，也许更长。

让我来解释一下。在一家典型的公司，当优先事项发生变化时，你会 “缩减”（或取消）一个项目，然后用这笔钱为另一个更重要的项目增加人手。通常的做法是解雇第一个项目的人员，然后在第二个项目中重新雇用一批新人。这很容易，很简单，也是众望所归。

然而，谷歌却采取了不同的方法：他们有一个绝对紧张的招聘过程，以寻找有才能同时又是通才的人–也就是说，能够在众多角色中茁壮成长的人。对应聘者和面试官来说，面试都是非常艰苦的，往往需要几个月的时间。但最终，谷歌坚信，这样的努力是值得的：他们相信自己已经聘用到了最优秀、最聪明、最灵活的人才。

因此，当优先事项发生变化时，谷歌不会解雇员工，而是小心翼翼地在不同项目之间调动员工。不言而喻的文化原则是：”产品来来去去，但我们辛辛苦苦才有了员工……所以我们应该不惜一切代价保护他们。他们是我们最宝贵的资源。因此，公司投入了大量的精力，对每一位员工进行高接触式的重新安置，让他们进入新的项目。他们都是通才。我们知道他们会茁壮成长，谷歌也会继续以新的方式利用他们的才能。

多年来，随着我晋升为领导层，我越来越多地参与到这一过程中。早期作为个人贡献者，我直接经历了重组，并被 “重新安置 “到新项目中。作为领导者，我参与了为团队寻找新家的工作。最后，我为其他主管编写了一本内部手册，介绍如何优雅地执行这些重组。我最难忘的一件事是，我收到了一位工程师的同行奖励，他的团队重组是我亲自促成的–他在这个 “更重要 “的新项目上工作得更开心了！

但世事难料。在我加入谷歌的第一个月，我记得一位同事悄悄对我说：”谷歌收入停止无限制增长的那一天，也是这一切发生改变的那一天。这种变化在很长一段时间内都是渐进的–但在大流行病期间，一切都加速了。收入开始放缓，而现在，大流行过后，我们又看到了一波又一波的裁员。是的，我们知道事情会发生变化，但没想到会在短短几年内加速。学术界的创始人走了，C-suite 的大部分成员现在都是前华尔街高管；再加上收入趋于平稳的水平渐近线，显而易见、意料之中的事情发生了：公司突然从 “无限丰富的文化 “转变为标准的 “资源有限的文化”。这是向 “正常 “公司的可预见的倒退[1]。

那么，”资源有限 “文化意味着什么呢？这意味着公司高管开始像其他公司一样考虑财务效率。首先要减少表面的福利：减少高档食品、限制差旅预算、不再发放礼品、减少内部聚会和活动、不再提供现场干洗或日托服务。但同样，这些都不是 Googler 来工作的原因。没什么大不了的。

但随后，你开始通过改变华丽的招聘和晋升流程来 “传统 “地进一步削减成本。招聘从费力的全球流程（制衡）变为各部门内部的本地化流程，从而可以严格控制劳动力成本。同时，内部晋升流程也从 “与自己竞争 “变成了 “与同事竞争有限的职位”。早期，职称与人挂钩，但现在，职称越来越多地与角色挂钩，而且（任何特定职称的）角色数量可以受到限制，以节约成本。

最后，到了围绕新的紧急优先事项（例如人工智能）对项目进行大规模重新组织的时候了。但是，高接触性的重新安置员工的做法已经一去不复返了。取而代之的是一波又一波不近人情的裁员，然后在重要的新项目中进行（适度的）重新招聘。换句话说，这就是一家普通公司的做法。

谷歌是邪恶的吗？当然不是。正如我在前一篇文章中提到的，谷歌不是一个人。无论人们是否同意，谷歌的领导者都在努力做到对财政负责并提高效率，就像所有上市公司在资源有限的情况下所面临的压力一样。

但是，回到我在谷歌工作的第一个十年，看到员工的价值高于一切是令人难以置信的。也许这是一种只有在无限丰富的文化中才有可能实现的特权。或许不是？也许在资源有限的文化中也有可能，但前提是公司规模要小。这让我不禁怀疑，谷歌的庞大规模（17 万多名员工）是否只是让高接触式的重新安排变得难以解决。

这里的启示是：我们都应该学习早期谷歌的榜样。当员工感到自己真正受到重视时（这是很难得的！），就会产生心理安全感、高昂的士气、生产力和创造力。早期的员工经常互相鼓励 “快速失败”，以此作为创新的手段，但在失败意味着被裁员的环境中，这已不再容易。如果你正在筹建一家公司，请挑战自己，把员工看得比什么都重要，然后关注并惊讶于投资回报率。